Dec 012016
 

1-pvys2quun1aqgq2uf6epg

 

Усі говорять про Четверту Індустріальну Революцію. Немає ніяких сумнівів, що ми живемо у час автоматизації процесів та взаємозв’язку між пристроями, час смарт автомобілів, будинків та інших гаджетів. Не минає і дня, щоб ми не дізнались про появу передових технологій, таких як: IoT, робототехніка, штучний інтелект, інтернет-сховища (cloud), 3d-друк, смарт дані, доповнена реальність. Всі ці технології є революційними рішеннями не лише для однієї галузі – усі галузі еволюціонують з шаленою швидкістю. Ми всі знаємо це, оскільки читаємо “The Fourth Industrial Revolution” від засновника та президента Всесвітнього економічного форуму в Давосі. Таким чином, ми вдаємо що здійснюєм революцію, проте ми не робимо цого вірно.

Матір всіх кваліфікаційних потреб

Наші команди в Exponential University Berlin отримують досить депресивні свідчення від СЕО, членів ради деректорів та управлінців по всьому світу.   Вони досить відверто та вільно стверджеють: “Мої колеги топ-менеджери дійсно розуміють перехід до цифрових технологій лише у вийняткових випадках”. І люди, які чують це, рідко не погоджуються із ними. Вірогідніше за все, ми почуємо від менеджера сорока років і старше:

“Ми будемо займати керівні 20-30 років. З такою шаленою швидкістю розвитку технологій, нам необхідно розвиватись зі швидкістю щонайменше п’яти квантових стрибків від винаходу та використання Iphone. Ми розуміємо це. Ми просто не знаємо, як почати, з якого боку підійти чи як навчитись цьому.”

Потреба у кваліфікації на керівних посадах величезна, проте навмисне прихована від суспільства. Очевидно, із початком Четвертої Індустріальної Революції, промислові процеси та відносини людей зміняться та піддадуться революції. На кожного, хто займає керівну посаду та володіє високим рівнем відповідальності, здійснюється величезний тиск щодо вдосконалення своїх навиків. Четверта Індустріальна Революція потребує апгрейту до версії Management 4.0. Чому? Чого не вистачає?

Питання для міліонів менеджерів: що таке перехід до цифрових технологій?

Нам нагадують про 1970-і, коли стратегія і маркетинг сприймались, як інновації у сфері управління, переважно від Гарвардців. Менеджери переймались цими новими темами, праутично кожна компанія дбала про проведення навчань на цю темуі менеджери середнього та малого бізнесу відвідували навчальні курси по менеджменту та управлінню бізнесом у кращих університетах.

Ця ж ситуація для нових тем та ключових питань відбувається зараз: Що таке UX? Як працює дизайнерське мислення? Які ще є методи Lean-Sturtup, що можна застосувати для нашої організації і як ми реалізуєм їх навіть коли організація виросте в масштабах? Ми маємо стратегію цифрового розвитку, але як нам визначити шлях яким рухатись? Які організаційні методи розвитку ми використовуєм? Чи нам потрібні судово-медичні експертизи соціальних медіа?

Зараз не існує розумних менеджерів, які б не знали Теорію 4п чи стратегію Портера. Вони всі знають що таке Cost Center Accounting і можуть застосувати Збалансовану Систему показників для загальних інструментів управління, тому що прийняли інновації. Так само і через 30 років після цієї хвилі інновацій у менеджменті, всі цифрові засоби вдосконалення робочих процесів повинні бути опанованими кожним.

Чути не означає володіти

Чи варто вірити в деякі з цих ілюзій? Потрібно чітко зазначити, що знання інформації про останні технологічні досягнення четвертої промислової революції, представлені на найвідоміших конференціях високопоставлених професорів, в основному із Силіконової долини, не можна оцінювати як здобуття освіти. Такі конференції є важливими, необхідними та інформативними. Тим не менш, навіть у ваших найсміливіших фантазіях, знання не перетворяться у навики. Тут немає нічого нового.

Такий підхід був вірним для старих управлінських навиків, таких як Balanced Scorecard – я так багато чув і читав про це – ви знатимете як це працює, лише адаптувавши систему показників для власних потреб та потреб компанії. Те, що застосовується до Balanced Scorecard, в геометричній прогресії застосовується і до цифрової трансформації. Доказ того, що ви їсте пудинг, приходить під час того, як ви їсте його.

Навіть, якщо у вас безліч досвіди, ви всерівно будете змушені брати участь у переході до цифрових технологій. Тест на водіння майбутнього, так би мовити. Це і є різниця між цифровими технологіями і все більш неефективними методами форматів освіти; навчання в одному напрямку більше не спрацьовує. Чиї менеджери вже роздрукували на 3d-принтері чохли на смартфот чи деталі літака? Хто встановив датчики на складах, щоб зробити логістичний процес більш прозорим? Або встановили і запустили магазин електронної комерції протягом трьох годин? Або розбирають чи критикують zig apps, бізнес ідеї і прототипи з точки зору користувача? Тільки після того, як ці речі будуть зроблені, ви можете стверджувати, що внесли свій вклад.

Цифрове лідерство

Не є секретом, що ці ключові слова є знайомими виконавчим директорам, проте на жаль вони часто не знають, як реалізувати їх на практиці. Топ-менеджер міжнародної корпорації під час свого візиту в Берлін сказав нам:

“Наша культура керівництва безнадійно застаріла. Коли когогсь призначають на керівну посаду, він встає перед своїми колегами і каже: ‘У всіх вас є 90 днів, щоб переконати мене у тому, що у вас хороший рівень продуктивності!’ Проте, коли “цифрові аборигени” чують це, вони відповідають йому: ‘Бос, ти не зовсім розумієш ситуацію. Ти маєш 30 днів, щоб переконати нас у своєму рівні продуктивності, у іншому випадку – ми шукатимемо собі іншого лідера.’

Цей анекдот наочно демонструє, наскільки інтенсивно четверта промислова революція реконструює лідерські парадигми. Те ж саме відноситься і до організаційної культури. Там де вдаються до такого рівня перфекціонізму процес уповільнюється, успіх досягаєцься із небаченою швидкістю. Наприклад, за допомогою Google Design Sprints, інновацій можна досягнути протягом всього 5 днів, а не шляхом реалізації великого 5 місячного ІТ-проекту, або MVP розробленого за 5 тижнів замість 5 місяців що використовують для класичного прототипу.

Логічно, що коли керівництво та культура змінюються, комунікація також переживає революцію. Наприклад, дотримуючись принципу соціальних медіа: колегіальність, кооперативність та інтегративність, замість принципу командування і управління, стоячи перед всією командою, один раз на місяць, щоб повідомити про порядок дня.

Хто навчається? Менеджер

Коротко роз’яснені освітні потреби у менеджменті, що представлені в цій статті, ігноруються багатьма організаціями, не заглиблюючись у питання питання, щоє необхідним для експоненційної швидкості розвитку. Найбільш успішними і вправними є ті, хто визначив 4 основних цільових групи. Вони впроваджують цифрові технології, починаючи з менеджерів. Досягнути успіху у цьому можна впродовж 6-10 днів поділених на інтервали. А саме завдяки класичному методу навчання face-to-face. Тим не менш, робити це не поверхнево, а шляхом безпосереднього застосування, за допомогою так званих польових експериментів. У проміжках між інтервалами навчання, менеджери повинні ще раз застосувати знання на практиці, адаптувати їх під себе та передати і впровадити знання отримані під час цифрового навчання.

Хто навчається? Піонери цифрових технологій

Ті групи людей, які вже давно беруть участь в розробці нових цифрових продуктів, послуг та бізнес-підрозділів, навчені співпрацювати задля створення чогось нового.  Вони навчились методам Google Design Sprint та MVP Tracks. Вони почувають себе комфортно та довіряють стороннім інформацію про свою корпоративну культуру для того, щоб здійснити залучення зовнішніх ідей та креативу в компанію.

Хто навчається? Таланти у розробці цифрових технологій

Третя цільова група стратегічного і структурованого цифрового навчання талановиті розробники від університетів та інших навчальних закладів, які вивчають кодування замість інформатики, цифровий бізнес замість ділового адміністрування або соціальні медіа замість маркетингу. Компанія, що зацікавлена у власному майбутньому, повинна мати власно підібрані списки цих установ та надавати степендії із варіантом подальшого стажування у своїй компанії.

Хто навчається? “Цифрові тренери”

Це, безумовно, найбільш важлива цільовою група для впровадження такої освіти. Ця група, так би мовити, необхідна передумова для “цифрового перетворення”: без неї нічого не вийде. Трансформація? Не без наших тренерів. Вони діють як каталізатори, та забезпечують зміни всередині організації. Ця група людей у вашій компанії (може бути, тільки одна людина, в результаті чого у великих корпораціях інформація легко пошириться серед 100 чоловік) приводить в дію цифрові зміни оперативно, забезпечить технічні і, що набагато важливіше, соціальні зміни в управлінні. Вони утворюють шарнір між виконавчою владою та оперативним рівнем цифрової стратегії. Скільки цифрових тренерів ваша компанія навчила? Менше п’яти? Не впадайте в паніку, проте на вас чекає цифровий провал.

Хто такі “цифрові тренери”?

Це експерти, які, як служба швидкої допомоги, які завжди покажуть вам, коли стане спекотно чи проект інтегрування цифрових технологій застрягне на якомусь етапі.  Цифрові тренери – драйвери змін, які беруться за впровадження цифрових технологій при скептичному ставленні працівників та стоять на своєму краще, ніж могли б чи хотіли б бюджетні менеджери.

Чому цифрові тренери в змозі зробити це? Чому вони в змозі ходити по воді? Тому, що вони не тільки мають глибоко укорінені знання технологій і методів управління цифрового століття – вони були навчені цьому, а й тому, що вони також оснащені високопродуктивною комунікативною і соціальною компетентністю на відміну від деяких очевидних цифрових ботаніків. Це те, як у них получається надихати і мотивувати людей до цифрового перетворення і розсіювати будь-який опір із задоволенням.  Вони гасять пожежі і запалюють дію в один і той же час. Без них, цифрові перетворення рухатимуться, якщо взагалі рухатимуться, дуже повільно.

Коли всі чотири цільові групи об’єднають зусилля, ми втілимо Четверту Промислову Революцію в реальність: навчайте людей, щоб досягти успіху в епоху цифрових технологій.

 

Christopher Jahns,

Founder, XU Exponential University of Applied Sciences i.Gr. GmbH